跟“诺奖”得主学如何度过危机实现持续增长
2018-10-11 20:47:40
  • 0
  • 0
  • 0
  • 0

今天又是黑色的一天,千股跌停,沪指跌5.3%失守2600,深指跌6.07%,美国股市苹果、亚马逊无一幸免!美国科技股创7年来单日最大跌幅。此前,明星股票纷纷破发:如『号称年青人的第一股』小米、美团,海底捞、华兴资本,工业富联.......

在当下资本市场投资获益下降,通过企业上市或发行公司债获得资金比较难的情况下,如何度过危机实现可持续增长,2018年诺贝尔经济学奖获得者罗默的内生增长理论可以带来有效启示。

在罗默以前的经济学家的增长模型是资本决定经济增长的唯一要素,经济增长受资本的和劳动力资源的驱动。罗默在1986年建立了内生经济增长模型,把【知识】要素完整纳入到经济和技术体系之内,使其做为经济增长的内生变量。罗默提出了四要素增长理论,即新古典经济学中的资本和劳动(非技术劳动)外,又加上了人力资本(用正式教育和在职培训等受教育时间长度来表示)和知识(用专利来衡量,强调技术创新)。

在罗默在所发表的《收益递增与长期增长》一文,构建了一个具有内生技术变化的长期增长模型。在这个模型中,特殊的知识和专业化的人力资本是经济增长的主要因素,知识和人力资本不仅能自身形成递增收益,而且能使资本和劳动等要素也产生递增收益,从而整个经济的规模收益递增。收益递增保证了经济的长期增长。

根据增长理论的模型可以计算得出以下结论:经济将会永久增长而非收敛于一条平衡增长路径,知识水平的每一边际增长所产生的新知识之多,一旦开始知识积累,经济就进入一条增长率不断提高的路径。而劳动力中参与研发的人员的比例上升将会引起知识增长率更快地增长。

罗默指出知识具有正的外在效应、产出生产中的收益递增和新知识生产中的收益递减等特性,这三个因素共同构成竞争性均衡增长模式。其结论是即使在人口增长为零的经济中产出亦会有正的增长率。这是罗默模型对以往的增长理论最大的突破。

知识被划分得更具体,由两部分组成:一部分是总量不变的人力资本;一部分是可实现无限增长的技术水平。而人力资本又细分为投入研究和投入产品的生产两方面的人力资本。人力资本是竞争性的,具有排他性,新知识是研究厂商意愿投资的结果,创新可以带来垄断利润,研究和开发活动得到了激励。同时由于技术体现在创新的产品中,它是部分排他的,因此,知识就产生了“溢出效应”,技术水平就会无限增长。

罗默的理论不断得到验证,将教育与培训、知识与创新上升到重要的生产要素地位,对如何取得可持续性增长带来了重要的揭示。罗默将知识的进步体现在两个方面:一方面是体现在人力资源身上的熟练程度,用人力资本来表示;另一方面体现在新设备、新原材料等物质产品之上的技术先进性,用技术水平表示出来。

罗默的模型表明:

一、教育与培训、知识能提高投资收益

二、过去的理论认为技术进步只是外生决定的、偶然的、无成本的资源,而罗默的理论认为教育与培训、知识是生产要素,经济活动中必然像投资机器一样投资知识、教育与培训。

三、资本投资教育与培训、知识,会形成资本的增长后,又进一步推动在教育与培训、知识上的投资,从而形成持续经济增长的正向反馈,打破单纯资本投入到一定程度面临的停滞。

罗默理论强调的只有教育培训和知识投入才能加快知识积累促进技术进步的发生,不仅在国家导面的经济增长上得到验证,对企业如何保持可持续性增长,也具有深刻的意义。

事实上由单纯资本带来的企业增长,投资在厂房、基地、先进的生产设备,甚至股权投资都无法抵御发展的不可控不确定性。如至今未走出危机的金立,留下的是金立大楼、金立科技园、微商银行的股权等。而酷派业务90%地滑坡后,剩下的也就是科技园了。

很多企业没有做培训和咨询投入的钱,在研发团队建设的投资上数人头畏手畏脚,但却有大笔投资于地产、金融的资金。愿意花大价钱购买产生产设备,兴建研发大楼,产业园区,却不愿在研发与创新管理体系上做小笔投资,导致先进的生产线和漂亮的研发大楼里存在浪费惊人、研发产出低下。

企业热衷于计算固定资产—厂房、仪器、设备,却舍不得在知识资产上投资,也没有计算过拥有多少知识资产—管理流程、创新、专利、专家、经验。事实上,在竞争中固定资产不仅容易很快被竞争对手复制,而且带来的收益有局限,我曾去过不少的企业,投资上千万的生产仪器设备,因为专家人才缺乏,而无法正常运行,成为摆设。有家企业老板亲自到日本迎回5000万人民币的生产新材料的设备,但公司研发部只有5-6位只能维持日常生产发货的技术工程人员,根本无法再有精力和能力消化生产新材料的设备,无法给企业带来飞跃的增长。

还有很多企业过去犯过的研发和生产错误可以一犯再犯,研发没有继承性,而效率低下。虽然看似既不是公司高管又不是研发经理的普通研发人才的流失,就足以导致公司研发的从头再来或停滞。几乎所有的企业都在喊缺少人才,但事实上缺乏人才培养意识,人才培养慢,人才培养不起来才是重大问题。

而纵观所有优秀的企业都在培训和研发上积极投入:新员工培训多数企业是三天,有些公司甚至是没有培训直接上岗。而华为、IBM、微软等优秀企业新员工培训时间是6个月或更长!对于在职员工无论是总裁级还是普通员工如司机、秘书,也建立起完备的培训体系。华为是中国引入外部培训咨询最多的企业。

创造可以吸引、培养、激活有才干的研发和技术人才、提升研发效率的管理体系,成为企业不可复制的核心竞争力的组成。

在罗默的第二个增长模型中,经济中包含着研究部门、中间产品生产部门和最终产品部门的分工(组织架构、流程)。产品品种的增加表明着分工的演进,分工演进又等同于技术进步,从而经济增长。但罗默认为分工的演进将导致厂商拥有一定的市场力量,因而分工与完全竞争不能相容,必须在垄断竞争的框架下说明分工或技术进步对增长的决定作用。罗默还指出,决定分工水平的主要不是市场容量,而是生产新知识的固定成本,所以必须从供给的角度来考察制约分工的因素。

第二次世界大战后石油涨价触发第二次世界经济危机(1973-1975年),使众多企业遭受重创,而丰田仍盈利丰厚,引起日本企业争先学习丰田模式;第三次经济危机(1980-1982年)以后,丰田在美国市场等大获成功,美欧汽车企业争相学习丰田。

丰田模式的核心不是某个人有多牛,而是一套通过不断改善走向卓越的管理体系,持续改进价值创造过程而实现企业的目标。进入汽车领域比欧美汽车企业晚几十年,但是销量在过去40年保持保持增长,成为全球利润最高的车企。如果没有丰田在管理体系上的超越以实现对组织的激活和效率的最优,谈何外部的市场份额增长及企业的盈利?

但是中国企业往往只重视市场营销、财务指标一时的成败,却不注重内部管理体系的长期搭建、持续改进,结果只拥有成本不菲的资源,大量不思进取的员工也蜕化成类固定资产,而没有高效率的运营,高激情、不断追求卓越的人才资本。人才与知识的浪费,其实是企业最大的浪费。

结果多数企业技术成果成为偶然,研发项目失败率高达90%以上,有效的科技创新成果少,缺乏核心竞争力,多数企业长期依赖老产品打老市场,企业缺少新的发展驱动力,利润率低。研发成果转化成规模生产的转产率低下,生产因研发出错及延误导致的高返工率,延误时间常处于不可控的状态,企业发展业绩不可控。

富裕后的中国人如果花2000块钱吃顿饭或买件衣服,不眨眼这个钱就出去了,如果说花2000块钱听1个小时的课,就没几个人会“舍得”。而华为1998年请IBM一位顾问培训1个小时的咨询费是1000美元,折合当时的人民币是1万块钱1个小时。5000万美元如果是一条生产线或设备,能生产产品,而且老板还要砍砍价。但华为是一点不砍价地全盘接受了5000万美元的咨询服务,可能全中国除了任正非,再也没有第二位。

任正非没有疯!先进的设备没有人才,是一堆废铁;先进的人才,没有先进的管理,是一堆废人,不是人才!精明的任正非,想到的是事情的“源”:管理!没有世界一流的管理,只买回一个世界一流的品牌,就像王小二穿新衣,怎么穿怎么不像,多大的品牌也会失去它的光芒;有了世界一流的管理,就可以造出世界一流的品牌。先进的思想和服务,不是砍价能获得的。“我不重视别人,别人怎么会重视我”,“提供咨询服务的老师,不是简单的供应商和客户关系”,“我应该设法让老师悉心多教我一些才是”,这些都是任正非成功的思维逻辑!

任正非曾说过:如果我们人人都必须完成认识的全循环,那么我们同发达国家公司相比一点优势也就没有了。为什么呢?前人已经做了错事,走了那么多弯路,认识到今天的真理,我们却不去利用,我们却要去重新实践,自然就浪费了我们宝贵的青春年华!因此我们要站在巨人的肩膀上,站在世界发达国家先进公司已经走过的成功的经验、失败的教训的基础上前进,这样我们就占了很大便宜,我们的生命就能放射光芒。

事实上,华为从首创时起就已成为中国引入外部咨询和培训最多的企业。华为在企业管理的每个细节上都引入了外部咨询顾问,借助专家力量去发展,这也使华为在管理的各环节上没有死角,避免因“木桶最短的木板”导致企业发展的不均衡,使华为成为企业管理各领域都步入国际一流水平、效率和产出最高的企业。

结果是华为持续三十年每年两位数以上的增长,在2008年金融危机,华为的竞争对手加拿大北电破产,阿尔卡特朗讯被迫合并,中兴通讯巨额亏损,但华为仍然实现两位数的高增长。华为的可持续增长完全符合罗默的经济模型:重视教育与培训,重视知识资产(研发,技术,创新,专利),重视分工最优带来产出新知识的成本最低,效率最高。,截至2017年12月31日,华为累计专利授权74307件;申请中国专利64091件,外国专利申请累计48758件,其中90%以上均为发明型专利。

2017年,华为研发人员约8万名,占公司总人数的45%。研发费用支出为人民币897亿元,约占总收入的14.9%。近十年累计投入的研发费用超过人民币3940亿元。在全球范围内,华为的研发资金投入排名第三,仅次于亚马逊和谷歌母公司Alphabet。

2018年7月31日,华为发布2018年上半年度经营业绩。2018年上半年,华为公司实现销售收入3257亿元人民币,同比增长15%;营业利润率14%。而这样的持续两位数增长发生在一个有利的大环境下:华为所处的通讯领域,电信运营商全球性增长停滞,智能手机行业竞争激烈,华为也深受中美贸易冲突的影响,美国销售极低。

10月10日,在企业界因贸易战等恶劣的国内外经济环境恶化而信心不足时,华为聚集2万国内外合作伙伴在上海召开第三届全联接大会,宣布公司的AI战略。华为发布面向云、边缘和端打造全栈全场景的解决方案,计划做五类专用的AI芯片和自己的深度学习框架MindSpore。这将直接与英伟达、谷歌等AI领域先行者同台竞争,从而奠定华为未来十年可持续增长的基石。

华为,丰田及百年老店IBM等卓越企业,可以跨越时代危机、资源的不足,而实现可持续增长及利润实现,都符合罗默的内生性增长理论,即通过不断投入在培训、知识人才、知识活动(研发,创新)、流程与架构管理体系,而带来的内生性增长,而非靠资本推动的大型并购收购。

从2015年-2017年4月,海航海航在全球的并购金额超过400亿美元,约合人民币2600亿元。通过疯狂的海内外并购,让航空业务起家的海航,成长为集航空、酒店、旅游、金融、科技等多业态的世界500强企业。但是海航不得不2018年上半年出售1000亿人民币资产,以缓解财务压力。贝恩公司连续15年追踪着并购交易的回报,从中持续获得的惟一发现是,扩大规模的并购,市场表现不如预期。几乎任何其他并购战略都胜过这些“大赌注”,此类并购仅为股东创造4.4%的年度总回报。实际上,不进行任何并购都胜过扩大规模的并购(维持原状可以带来5.7%的年回报)。

企业应该把通过像华为学习,不断地打造内部的培训、研发与创新体系,通过不断增强的自主创新能力,获得可持续内生增长列为当务之急。事实证明像华为这样的中国企业靠自主创新获得内生性增长的风险远低于靠并购和收购或成为大股东。

在这个行业颠覆频频发生的年代,没有坚实的创新体系的企业,容易成为无根之草,随风消散。既然最伟大的企业,成功也会很快成为过去。

系统化、体系化建设创新体系带来的变化不是疾风劲雨而是静水潜流,给企业的依靠不断创新实现增长,带来长远的可持续发展的生命力,推动企业获得可持续的内生性增长。在这个快速发变的时代,早已过了一款产品打天下,创新竞争的深度和持续性在不断加强。在这个过程中,根据华为、丰田、宝洁、IBM等多家创新领先企业的经验,帮助企业站在外部客观观点进行管理创新的管理咨询顾问的角色日益关键,也已成为企业的核心竞争力的重要构成。

变革应该被视为家常便饭,像华为一样在管理咨询顾问的帮助下,主动、系统性、创造性地变革,强于被外部环境突变时导致的危机调整。

人才资本而不是资金或持有的地产,已成为企业具有持续竞争优势的根本来源。在研发与创新管理体系上的投资,是可以真正发挥出企业人才效力,高效率产出有竞争力产品,持续推动企业绩效提升的有力方式。除了华为公司以外,我过去十多年管理咨询的经历也表明,拥有与时俱进、科学研发与创新管理体系的企业,拥有巨大的生产率优势,在吸引、配置和管理人才方面更有效率,可以创造出更高的营业利润,可以有效捕捉到更多市场机会,牵引企业持续高速发展。

世界一流的研发与创新管理体系,才能持续打造出世界一流的技术与产品创新,才能让品牌产生高价值,在市场竞争中拥有核心优势。领导者拥有危机意识,谦虚地引入外部咨询顾问帮助建设研发与创新管理体系的能力,已成为卓越领导者的核心能力。

欢迎在京东、当当上订购《华为研发》第3版,学习华为创业及研发成功经验。

作者:张利华,《华为研发》(第三版有十万多字新增)作者,北京创华林管理咨询有限公司董事长兼资深专家,清华大学产业创新组顾问;研发管理&产品创新&薪酬股权激励&业绩提升咨询专家:zhanglihua96@163.com。目前从事研发管理与技术创新领域的培训及咨询业务,十年帮助上百家中国企业完善管理、快速发展,实现创新与研发的驱动发展,致力于培养更多像华为一样优秀的企业。创华林管理咨询有限公司创立者,研发与创新管理咨询专家,清华大学产业创新顾问。

2016年张利华在哈佛大学、硅谷及五所美国商学院等美国十个城市演讲中国式创新受到好评。

本文为cooboys原创,转载请注明作者及出处。

【互联网创业圈】是一个免费分享(创业、职场、企业管理)经验的自媒体

最新文章
相关阅读