本文摘自《华为研发》第三版 第五篇《华为怎么度过冬天》

UT斯达康成立于1995年，公司总部位于美国硅谷。

2000年3月3日，UT斯达康有限公司在纳斯达克证券交易所上市，发行股票1,000万股，每股发行价18.00美元，共募集资金1.80亿美元。

2001年12月，UT斯达康实现全年销售额 6.27亿美元，员工总数2300人。2001年，PAS无线市话持续稳定地增长，至12月底，用户超过300万，遍及全国20多个省，200多个城市及乡镇。 UT斯达康PAS“小灵通”无线市话成为家喻户晓的新兴通讯产品。

2001年11月，UT斯达康公司在2001中国国际通信设备技术展览会上首次推出了第三代移动通讯产品。 UT斯达康现场开通了3G-WCDMA网络，是全展会唯一提供端到端3G解决方案的厂家。

《商业周刊》2002年度全球IT企业100强评选中，UT斯达康公司被选为成长最快的公司之一，是唯一入选的电信设备公司。

2002年6月底，UT的小灵通有901万用户，无论PHS小灵通的网络设备还是手机终端，均处于绝对垄断地位。2000-2002年的三年，因为小灵通的迅速走热，UT斯达康公开披露的财报平均利润率是324%！

而与此同时1997年就打通了第一个GSM电话的华为无线在中国市场由于各种战略失误导致在中国市场只有西藏这样的偏远省份才有总共几万无线用户。而华为为此付出的几十亿研发投入。

UT的市场成功源于几个方面，处处都是华为的失误：

一、从贴近用户需求分析，中国电信有大量的闲置交换机，固网利用率极低，通过PHS无线接入可以尽快实现无线放号。而中国政府又迟迟不能给中国电信放开无线频率资源和经营牌照，因此利用中国电信的交换机，依附于现有的网络资源传输和交换资源还有铜线资源，发展无线接入，是各地电信局的迫切需求。

这一点各地电信局已多次向华为领导当面谈过，但是由于华为已投资巨大在GSM，及3G设备上，一再无视这项需求，总在等待国家正式给中国电信下发无线牌照，正式启动大规模无线建设那一天。

固话业务已经没有利润增长点，1999年开始各地中国电信选择了UT的PHS，作为老城市扩容的重要方式，成为各地电信局对抗移动、联通的重要竞争武器。由于是各地自已投入建设上的系统，不是国家层面投资普遍建设，各地电信局可以灵活掌握资费，PHS价格低廉，放号灵活，使其发展迅速。

2000年5月份，UT的PHS只有几十万用户，2002年6月，已发展到901万用户；2001年底上了UT的PHS的城市是196个，而2002年6月已达到237个城市，仅浙江就有155万用户，福建达150万用户。

而2002年华为在全国的无线用户也只有二十多万，全部分布在西藏等边远地区。

二、端到端整体技术的优势，全产业链技术掌控

UT发展PHS，华为内部的一致看法，认为其是落后技术，一句话看不起。但是UT迎合了一个技术领域的重要发展趋势：低成本地实现端到端的业务承载。

最初UT是从日本引入的PHS系统和手机终端，主要与三洋和京瓷合作。但是很快UT发现日本厂家成本太高响应太慢，便消化技术研发生产了PHS布网的全套设备：PHS手机、基站、软交换、网络接入设备，以实现端到端的业务承载和大幅降低成本。

PHS手机为进一步降成本和把供应链掌控在自己手上，UT连芯片都实现了自主研发和生产（基于东芝芯片的技术和支持），进行了全产业链核心技术的布局，大举投资PHS相关技术和核心器件。

UT的PHS网络设备和手机端甚至可以实现类似2.5G的日本i-mode的增值服务，在64K的高速无线网络平台基础上，用户可以收发电子邮件，短消息，浏览和下载各类新闻，下载铃声、图片。

由于UT的自主研发技术的消化，在短短的四五年时间将PHS放号的每用户成本4000元下降到1000元，使PHS能低成本地快速建设和放号运营，迎合中国市场需求：快速放号发展，让电信运营商能快速获得收益。客观上推迟了中国3G牌照的发放，令已累积投入3G技术几十亿的华为损失惨重。

三、宽带接入、软交换、3G技术的大举投入和发展

在PHS上获得丰富利润的UT在宽带接入、软交换和3G上也开始做大手笔的投资，并获得快速发展。

2001年7月，UT斯达康公司在纳斯达克股市进行了二次融资，融得资金约11.6亿人民币元，UT斯达康手握现金40亿人民币。

2001年12月, UT斯达康公司收购ACD公司, 一家美国专门从事LAN 和IP交换芯片设计的公司，以加强宽带产品的竞争力。

2002年初UT斯达康的WCDMA设备100%通过了信息产业部组织的测试，加入跟华为主力产品的竞争。

2002年9月，根据全球知名的SYNERGY研究集团(SRG)公布的研究报告， UT的宽带接入DSLAM产品市场份额居全球第二位。

2002年9月，全球知名的Infonetics公司发布统计报告，UT软交换产品全球市场份额第一，进一步证实了UT的下一代网络产品(NGN)的领先优势。

四、运营模式和商业模式的成功

当时华为是只做产品和设备的公司，但UT采取了以客户为导向的灵活参与运营的模式，实现了真正的以客户为导向。

早期PHS在中国面临极大的政策风险，UT专门发展了一个做政府关系的部门，由吴鹰亲自带队负责，进行各种有利于PHS的文章编写和政府攻关。

多数70后80后都读过一本小学生科普小说《小灵通漫游未来》，UT就用『小灵通』作为品牌到处宣传，使其朗朗上口容易传播。

为了帮助中国电信进一步开拓PHS市场， UT设计了“闪电行动”进行推广，还专门为农村制定了“星火计划”，其战略是：立足于提高农话普及率，让小灵通利用本地交换机的资源，使手机能在网络覆盖区内自由通信，并满足用户在乡、镇、市之间漫游的需要。

UT还专门成立了一个60人之多的市场推广部，帮助运营商做市场推广。一个地方要开通PHS，UT的市场推广部先开进去做市场调查，研究当地人的消费习惯、消费心理，甚至具体到哪些机型、手机的颜色最受欢迎，然后把报告提供给当地运营商。包括整套针对普通消费者的宣传资料，如绿色手机，话费便宜等，发展了专门的一整套从建网放号成本分析，到对消费者的宣传的端到端的整套资料。

小灵通在一个地区经过爆发性的增长后，到一定程度滞销了，UT就会把别处运营商的推广经验向他们介绍，甚至还会出钱帮助运营商促销。

通过协助宣传运营的模式，UT形成了多地典型的商业模式成功的运营案例，然后向全国推广。如UT大举宣传其承建的台湾“小灵通”在台北市已经发展了33万的小灵通用户，数据和增值业务收入达到收入总额的13%。而台湾GSM运营商的数据和增值业务收入还不到收入总额的1%。又比如：UT在农村采取五十人签名同意就可以发PHS号的模式，实现在农村的运营模式：基站的成本只有固话网络的一半，单向收费、市话价格既满足当地农民的需要，又可为运营商带来一大批移动用户资源。

通过这种强化『PHS的投资两三年就获得投资回报』的成功运营商业模式案例，UT深受各地中国电信运营商欢迎。各地运营商感觉UT是和他们在一条路上的，帮助解决市场经营的共赢的合作伙伴。

华为的产品人员却只是在各地僵化地宣传自己无线产品优势，固守一间产品和技术公司的硬风格，不能切入运营商的经营帮助其解决实际痛点，一味地推销产品。

UT最幸福的时代就是华为无线和华为公司最痛苦的日子。2001年全年的财报显示华为出现1988年创立以来首次停止增长的局面。

技术领域无法长期存在投机者

2003年11月华为公司正式成立了终端公司，徐直军是第一任终端公司总裁。当时可以销售的产品除了在西藏获得应用的CDMA450固定台以外，就是PHS小灵通手机。

由于2000-2003年间UT靠PHS小灵通赚饱了钱，就开始投入3G、软交换、宽带、传输，给华为主力产品3G、软交换等带来极大的压力。

UT还大举挖华为的人才，其间发生了著名的沪科事件。三名前华为公司传输部技术人员于2001年7月底先后提出辞职申请，离开华为公司自主创业，在上海注册成立了上海沪科科技有限公司，研发新一代多业务光传输系统，与华为已投入数亿元研发经费的SDH光传输技术形成竞争之势。此后UT收购该公司资产，三名技术人员成为UT的员工。2002年10月，华为报案启动法律诉讼。

但是UT除了小灵通，其他产品都不行，小灵通的销售额占到总销售额的80%以上。2003年中任正非决定华为要尽快纠正错误，同时进入PHS系统设备和手机市场，迅速拉低UT的利润。纠正三大错误，先拿PHS祭旗！

无线业务部与终端公司很快联手攻破PHS技术，一部华为PHS手机的出货价被拉到300多元，是日本京瓷手机模块方案的批发价，而此前PHS手机的销售价曾达到2000多元。这一策略极大地拉低了PHS的手机价格，对已占据市场60%以上份额的UT是直接打击。UT的毛利润大幅下滑，股价大跌。在小灵通发展的初期，终端设备主要由生产小灵通系统设备的UT、中兴、朗讯三大厂商配套提供，其中UT占60%份额处于垄断状态。2000年9月，各厂商采纳了中兴公司提出的建议，小灵通实现了终端设备的互联互通，PHS终端与系统间的空中接口完全开放。在统一的标准下，小灵通终端市场向更多的生产厂商敞开了准入的大门，小灵通终端生产的技术门槛降得很低。截至2003年底，市场上的小灵通终端已经达到了一百多种，小灵通终端的生产厂商扩展为包括华为、金鹏、厦新、康佳、金正、步步高等在内的几十家企业。

经过2004年全年在PHS市场上的惨烈价格战，而中国市场的3G牌照又遥遥无期，2005年UT被迫停止之前已投资了十多个亿的WCDMA，收缩战线。而海外运营商普遍对PHS技术未来不报信心，单凭UT一家主推很难形成气候。所以UT在海外推广PHS没有再形成类似中国市场的火热局面。

UT存在典型的机会主义，没有像华为很早形成严谨的管理体系可以多点开花，可以支撑无线长期的亏损不放弃，更没有像高通形成强有力的牵引全球最新通信技术能力形成持续的垄断。主力产品竞争加剧时没能及时搞出新技术形成公司新主力业务，PHS以外的产品缺少核心竞争力和持续参与竞争的能力，所以很容易被竞争对手群殴打下来。机会主义者的成功，来得太容易，容易飘飘然，忽视行业发展趋势和竞争对手的快速反击。技术市场的竞争是一场长跑，打败UT的，其实不是华为，而是它自己！

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我曾亲历了华为突然由盛夏转寒冬，办公室里突然离职过半，而生产线仅开工1/3的艰难岁月。《华为研发》第三版有『华为怎么渡过冬天』篇章，华为冬天产生的原因，华为是怎么渡过冬天的，从技术创新到竞争对手的全面反思。这些内容并不是历史，而是当下也在时时上演。

我对华为危机时刻如何通过管理提升决策下放、进攻代替防守打开新局面有深刻的体会。业务与软件产品线成立，从单一产品到面向客户的运营商解决方案部的成立，为技术商用主动购买样板局，华为手机申请六年被否在什么样的背景下十分钟被决策上，终端主攻缝隙市场差异化生存靠小小的数据卡养活多年，华为手机从运营商到消费者从B2B到B2C，在华为内部再造一家世界五百强的曲折经历和成功经验。

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作者：张利华，《华为研发》作者，北京创华林管理咨询有限公司董事长兼资深专家，清华大学产业创新组顾问；研发管理&产品创新&薪酬股权激励&业绩提升咨询专家：zhanglihua96@163.com。目前从事研发管理与技术创新领域的培训及咨询业务，十年帮助上百家中国企业完善管理、快速发展，实现创新与研发的驱动发展，致力于培养更多像华为一样优秀的企业。创华林管理咨询有限公司创立者，研发与创新管理咨询专家，清华大学产业创新顾问。

2016年张利华在哈佛大学、硅谷及五所美国商学院等美国十个城市演讲中国式创新受到好评。

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